人参与)和其他手抚企业二十年的企业家一样，周厚健也在海信的品牌上打上了深刻的“周厚健烙印”。
外表平静淡泊，内心激烈，并充斥强烈的紧迫感和变革意识。与周厚健一样，海信拥有双重企业性格。而这两重性格，并不一定都为外界所知。
四年磨一剑，甘于寂寞的海信研发团队默默研发出了高清高画质数字电视芯片——“信芯”。专注研究家电业的华南理工大学工商管理学院教授陈春花对此并不奇怪：“海信是国内专注于技术研发和积累的比较少的企业之一，技术立企是他们做出的战略选择。”
6月30日下午，在青岛海信大厦23层的办公室里，周厚健用他带有青岛口音的普通话向我们讲述了海信的企业故事。
“企业管理没有秘密。企业要持续经营，老板必须在头脑里把它当儿子看待。”周厚健考虑最多的是，如何将走上技术立企道路的海信，打造成持续经营的百年企业。当然，第一步是把健康的海信交给下一代管理接班人。
选择技术立企
经济观察报：海信发布的数字电视芯片，拥有多项自主知识产权，也是目前实现了产业化的电视芯片，确实让人感到兴奋。当初在立项时是否预计到一定能成功？
周厚健：电子产业的发展，依赖于芯片的设计开发。1990年我去参加美国CES展时意识到，没有芯片研发，中国电子产业将没有真正的发展。但当时海信没有芯片研发的能力。
2000年初，海信召开座谈会讨论能否研发出芯片来时，意见也不一致。研发中心的乐观派说能开发出来，而悲观的一方则说不能。项目带头人战嘉瑾属于乐观派，认为一定能研发成功，随后开始考察并在2000年底立了项。
立项时我们下了很大决心，因为失败的风险很大，而且一旦失败，投资完全无法收回。别的项目失败后还能留下厂房、设备、仪表等，但这个研发失败将导致投资一无所有。
长久以来，国内企业研发体系的特点是，能容忍长期没有，却不能容忍失败。在海信看来，研发投入是近期付出，未来收益。这种中长期的投入，对近期收益是个负担。海信既要积累技术，又要积累人才，必须有中远期投入的保证，这也正好符合海信企业文化的内容。
经济观察报：海信在信芯上的总体投入是多少？
周厚健：3000多万。在进行成果鉴定时，清华大学的教授认为，没有4000万这个芯片是做不出来的。从数字上看，3000万并非大数。但研发投入是“0与1”的关系，成功则是1，如果失败，这三四千万投资就什么收益都没有了。
在投入产出比上，仅海信一家使用信芯，降低成本带来的效益就远远大于投入。在实现相同性能的基础上，信芯成本更低，给企业创造出了利润空间。
经济观察报：长期以来，面对跨国公司在技术、产品和品牌上的优势，国内家电企业更多地在市场、销售端做文章，但与之相对应的“中国制造”的确为中国厂商迎来了明显的增长曲线。您如何看待这种现象？海信为什么会选择一条与众不同的发展路径？
周厚健：应该承认，中国家电业本身已经创造了一个奇迹。当然，企业的发展战略和经营模式见仁见智。从经营理论上来说，盈利有着不同的模式。同样是做家电，有的依靠产品优势，有的依靠物流实力和维修。比如GE，在全球有物流港，其维修布局也很完善。企业会按自己的能力来选择合适的盈利模式。
海信认为，中国企业做不强的原因，是技术功底与国外企业相比差距太大，导致品牌影响力的差距过大。
中国企业的经历很短，技术底子差，国内企业之间的技术差距也比较大。我认为海信走技术突破的道路，是值得尝试的。传统的经济增长依赖于投资，而技术创新的投入可以大大减少其他投资的比例，并且能产生相同或更多的产出。正如经济学理论所讲的，只有技术创新是不遵循边际效益递减规律的。
经济观察报：中国家电业在晶体管电视时代形成了自身的优势，也经历了快速的增长。但在等离子、液晶显示等新技术主导彩电业的情况下，中国企业是否要做弥补技术断层的功课？
周厚健：国内企业要重新认识后发优势。原先我们的优势是廉价劳动力，现在外国资本同样使用中国的劳动力，也跟我们一样适应了中国的商业环境。国内企业原来的成本等优势已经不复存在。
企业必须适应市场需求，但需求的飞跃却来自企业创新技术的引导，而不是由消费者提出来的。企业在这种情况下有两个努力的方向：首先要提供适应市场需求的产品；同时，又要提供前沿性技术导向的产品，引导新的消费需求。
重新理解后发优势
经济观察报：在一个高度国际化的市场环境中，中国家电企业应该如何看待自身在全球产业链中的位置？
周厚健：在产业链中的位置不能用对错评价，我认为中国家电企业达到现在的位置，已经是一个奇迹了。当然这并不是个好位置，因为技术含量高的核心技术和自主知识产权，中国企业欠缺很多，还要一点点弥补起来。
中国很多企业似乎陶醉于目前的状态，对技术差距的认识并不清醒。对此我有很深的感触，1996年我去美国参加CES，韩国企业三星当时也参加了展览。当时我觉得三星和中国企业的差别很小。但经过十年的快速成长，现在的三星已经发生了翻天覆地的变化。所以，我们感受到后发优势的力量非常强大。
经济观察报：这种感触对海信确立“技术立企”的战略有没有直接影响，海信有没有考虑过模仿三星的成功？
周厚健：海信和三星的来往比较密切。三星的发展过程证明，其技术立企的战略是成功的。当然，三星也是在特殊的环境下发展起来的，单学其模式很难成功。
比如，韩国的政府采购在其家电产业发展中扮演了重要的角色。新产品研发出来必须要经过市场的检验，韩国政府便担任这个角色，通过政府采购来检验提供实验场，促进了产业的成熟过程。
“三星模式”是张皮，我们要学习的是其精髓。海信会结合自身的特殊情况，学习三星的发展思想。
经济观察报：关于海信的企业性格，留给大家的印象也是比较平静，缺少激情。您自己是如何看待的呢？
周厚健：可能是这种印象吧，我自己也是缺少激情。
别人做出这个结论的依据是什么呢？可能是指我们在资本运作上的保守吧。资本运作分为两个方面：股票和产权。在产权市场上，海信从1993年就已经开始了。海信在股票市场上一直比较谨慎。
谈到海信的发展速度，我认为一点也不需要谦虚。在发展速度上，11年前海信只有4亿元的规模，去年增长到273亿元人民币。当然，在宣传推广方面，海信确实有缺陷。但品牌的真诚不是靠一次两次宣传推广，而是长久生长出来的。
而在投资和并购上，我一直坚持量力而行。一定要水到渠成，海信才去并购。企业的国际化路径，从规律来看，第一步是商品输出，其次是技术输出，最后是资本输出。前面的输出总是为随后的输出做条件，我认为这三者可以相互交叉，但不能颠倒顺序。
经济观察报：我们也了解到您和海信性格的另一面，就是内心充满强烈的变革意识。听说海信的组织架构每年都要进行调整，为什么要这么频繁地调整呢？
周厚健：组织架构是为了实现企业的最终目标而设立的。如果环境变化，架构不变的话，怎么适应市场呢？生产力条件在变化，人的素质、技术水平和市场都在变化，企业的组织架构也一定要随之变化。现在回头来看，海信的每一步调整基本都是正确的。
经济观察报：海信对组织架构的调整，是不是从执行层面出发的考虑？
周厚健：世界上发展快的企业，没有一个不是执行力很强的。思科是网络设备厂商，其技术有很强的垄断性，但思科认为自己的核心技术是执行，而非技术。它把执行对成功的影响看得比技术还大。
海信从去年明确把执行列为企业战略方针，我认为，科层制已经成为企业经营的障碍，为执行和沟通的便利，海信通过调整尽量压缩层级。文载2005年《经济观察报》记者 任雪松 杨兆清 李晶 青岛报道
