人参与)1996年，李桂荣、彭作义临危受命，走进身处困境的青岛啤酒，以“金字塔”战略为起点，让青啤这个当年的高档消费品进入岛城寻常百姓家， 2001年，金志国“接棒”，青啤进入深度整合、默默“修炼”的阶段，并让青啤扬名世界。
确定青啤“金字塔”战略
时光倒转到上世纪90年代中期，青岛啤酒一直固守着“皇帝女儿”般的清高和孤傲。按照有关规定，青啤生产的产品主要在三个方面进行分配：一个是出口；一个是特供；余下就是外轮供应，原因很简单———外国轮船来到青岛，只要求喝青岛啤酒。不要说普通的青岛市民，即使是啤酒厂生产线上的工人，与青岛啤酒都有着实实在在的距离。几乎所有的青岛人都不会忘记，那时的节日礼品如果送的是一箱青岛啤酒是何等的贵重。正是这份清高和孤傲使青啤开始面临严峻的内忧外患。
经过两个月的调研之后，李桂荣、彭作义带领团队确定了青岛啤酒的“金字塔”战略：塔基是拥有90％以上消费群体的大众消费市场，而塔尖的高档啤酒市场所占比例则不超过 10％。青啤必须从塔尖上走下来，满足更多消费者的需求。
伴随着一声“让青岛市民喝上当周酒，让全省人民喝上当月酒”的响亮口号，由青啤斥资2000万元购进的上百辆绿色依维柯厢式运输车开始在山东省的各个城市之间奔波，青啤推行“新鲜度管理”，把最新鲜的啤酒直接送到了消费者手中。彭作义说，让全国各地的消费者都能像青岛人一样方便地享用最新鲜的青岛啤酒是青啤人最大的心愿。
掀起大规模“跑马圈地”
1998年，青岛啤酒提出了“大名牌发展战略”，在全国展开了大规模的“跑马圈地”，彭作义在任的5年内，青啤以令人瞠目的发展和扩张速度，将遍布全国的41家啤酒厂尽数收入囊中，并引领了新一轮国内啤酒行业的大整合浪潮。从此，全国各地的普通消费者享受到了青岛啤酒浓浓的芬芳。2001年7月31日，有“彭大将军”之称的青岛啤酒总经理彭作义突然去世，年仅56岁。青啤公司董事长李桂荣说，彭作义的逝世是青岛啤酒公司不可估量的损失。事实上，“不可估量的损失”这句话同样适用于整个中国啤酒行业。因为如果没有彭作义倡导的购并理念，没有彭作义率领青啤集团掀起的重组大潮，也许今天的中国啤酒行业还不会出现如此深刻的资本运作和格局调整。
扩张与整合的“接力赛”
彭作义活得潇洒，生前纵横捭阖、四处并购；彭作义死得悲壮，身后空余叹惋，把整合的重任也留给了继任者金志国。彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，但是如果一味扩张下去，风险很大，这样也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢、如履薄冰。其后5年多时间里，金志国以“痛并快乐着”的复杂心态，以整合的方式低调潜行，青岛啤酒在看似平静的海面下暗流涌动。
此时的金志国淡出国内外媒体，着力于青岛啤酒的深度整合，将目光锁定于打造真正意义的国际化公司。金志国认为，变革有技术风险，不变革有战略风险，组织变革并不比兼并扩张来得轻松。资源重新分配，就是强化支撑，内部支撑系统强化了，会形成结构性的成长，支持外部运营系统的结构性成长。在整个变革过程中，金志国的角色是设计师和布道者，按照他的构想和实施意图，深度整合与组织变革在平稳中推进。
在金志国的领导下，青岛啤酒实现了由“做大做强”到“做强做大”的重要战略转变，实现了由“外延式增长”向“内涵式增长”的转变，5年来，在几乎没有任何扩张项目的前提下，青啤的产销量由2001年251万千升增加到 2006年的 457万千升，同比增长 82％；销售收入由2001年的52．7亿元增加到2005年的100．2亿元，同比增长90％；利润总额从2001年的1．8亿元增长到2005年的5．3亿元，同比增长194％。由此，青岛啤酒进入了国际啤酒企业前八强的行列，国际化道路也越发清晰。2002年，青岛啤酒与美国安海斯—布希公司结成战略联盟；同年，青岛啤酒成功打入中国台湾市场，进一步加快了向海外扩张的步伐。目前，青岛啤酒已畅销全球50个国家和地区，特别是在欧洲、北美和东南亚更是构成了青啤在海外销售强有力的“三脚架”。
积聚整合力量的新一轮发力即将开始，遵循“先市场后工厂”的原则，整合与扩张并举的战略使青岛啤酒再度出击。2007年，青岛啤酒计划通过新建济南工厂、扩建青啤二厂和徐州工厂，增加产能80万吨，相当于中国啤酒市场上又增加了一个“第二集团军”的规模。彭作义时代还原了青岛啤酒这一贵族品牌为普通消费者服务的本质，金志国时代则赋予了这一百年品牌的国际化时尚色彩，让激情与快乐在这座城市随着啤酒的泡沫涌动。庆幸，我们与这个中国第一啤酒品牌同在一座城市；期待，青岛啤酒为这座城市带来新的荣耀与精彩！本报记者 成跃文
